Kunsten å lede

Professor Tom Colbjørnsen på BI finner én fellesnevner hos lederne han har intervjuet: De er alle opptatt av forutsigbare rammebetingelser i politikken.

Jo flere samfunnsmessige mål selskapene er pålagt, jo mer styring er det fra eierdepartementet
Tom Colbjørnsen
Tekst: Lasse Lønnebotn. Foto: Thomas T. Kleiven

Linda Bernander Silseth møter oss bare et par dager etter en innkallelse til Kulturdepartementet, der hun ble orientert om kravene og signalene til styrelederne i statseide selskaper med en ny kulturminister på plass.

– Når en ny statsråd kommer inn, blir du drillet i om det er endring i kulturpolitikken, målene og kursen videre. Det er en eiers privilegium. Men vi i styret står fritt til å lage strategiplaner og bygge en organisasjon innenfor det tydelige rammeverket, sier hun.

Vi møter henne på Nasjonalmuseet, der hun ble valgt til ny styreleder i desember 2016. I tillegg er hun styreleder i Norsk Tipping. 

– Opplever du som styreleder at du har tilstrekkelig handlingsrom?

– For å ta Norsk Tipping: Vi har et klart mandat. Det er pengespill-loven som rammer inn målene, og Norsk Tipping skal nå sektorpolitiske mål innenfor sitt forretningsmarked. Innenfor disse rammene har styret godt handlingsrom til å utarbeide mål og strategier for å nå sine sektorpolitiske mål. Dette skillet er viktig, ettersom de sektorpolitiske målene skal nås i et alminnelig forretningsmessig marked.

– Gir ikke det deg et snevert handlingsrom?

– Nei, det styrker heller handlingsrommet, for det er helt tydelig hvilken retning vi skal. Vi skal være nøkterne, sikre at det ikke sløses, gå foran som et godt eksempel, passe på medarbeidere, passe på pengesekken til det norske folk og få inn de rette medarbeiderne. Det er et samfunnsoppdrag dette. Min erfaring er at statlige selskaper eies og drives profesjonelt, og jeg trives godt med de tydelige føringene som er lagt.

- Min erfaring er at statlige selskaper eies og drives profesjonelt, sier Linda Bernander Silseth.
Foto: Thomas T. Kleiven.

Hvor stort handlingsrom har ledere? Er handlingsrommet ulikt i ulike sektorer? Og er handlingsrommet i offentlige selskaper annerledes enn i det i private? BI-professor Tom Colbjørnsen har undersøkt situasjonen blant daglige ledere i statlige virksomheter. I 2015 kom han med rapporten «Daglige lederes handlingsrom i statlige selskaper og helseforetak». Siden har han sett nærmere på statlige kunst- og kulturinstitusjoner i rapporten «Kunsten, kulturen og sjefen». For tiden undersøker han styrelederes handlingsrom, og resultatene vil bli presentert på den forestående Spekterkonferansen.

– I mine undersøkelser forteller seks av ti ledere at de har et adekvat handlingsrom, det vil si at de som ledere har rimelig forutsigbarhet til å planlegge og gjennomføre beslutninger, og kan gjøre dette uten at alle er enige med dem, og uten å møte vesentlig endringsmotstand.  Handlingsrommet er minst i helseforetakene. Der forteller flere ledere om betydelig endringsmotstand, sier Colbjørnsen.

De statlige selskapene, forteller Colbjørnsen, deles ofte inn i fem grupper: Selskaper med forretningsorienterte mål (for eksempel Flytoget), selskaper med forretningsorienterte mål og krav om hovedkontor i Norge (for eksempel Telenor, Kongsberg Gruppen), forretningsorienterte selskaper med spesifikt definerte samfunnsoppgaver (for eksempel NSB, Posten), Selskaper med sektorpolitiske mål (Statnett, Norsk Tipping) og helseforetak.

– Jo flere samfunnsmessige mål selskapene er pålagt, jo mer styring er det fra eierdepartementet. Hovedbildet er for øvrig at staten opptrer som en stadig mer profesjonell eier som respekterer rolledelingen mellom eier, styre og daglig leder, og som overlater forvaltningen av selskapet og driften til styret og daglig leder. Helseforetakene utgjør imidlertid et unntak på noen områder. Fire av ti daglige ledere i helseforetak forteller at stortingsrepresentanter forsøker å påvirke virksomhetens beslutninger gjennom personlige henvendelser. Ingen andre ledere rapporterer om noe tilsvarende, og i andre selskaper ville slike henvendelser blitt sett på som uhørt.

– Hvorfor blander stortingsrepresentanter seg inn i helseforetakenes drift? 

– Sannsynligvis fordi helse er så brennbart politisk. Men innblandingen er uheldig, for den forkludrer «eierstyringens grunnlov», nemlig rolledelingen mellom Storting, eierdepartement, styre og daglig leder.

Colbjørnsen finner én fellesnevner hos lederne han intervjuet: De er alle opptatt av forutsigbare rammebetingelser i politikken. 

– For daglig leder er det viktig å påvirke og forankre oppover. En god dialog med eierdepartementet er nødvendig. Det har ikke minst vist seg i diskusjonen om hvordan målstyring skal praktiseres. For noen år siden hadde Helse Sør-Øst over 140 styringsmål. I tillegg sto det: «For øvrig gjelder alle tidligere mål og protokoller». Med så mange mål er det vanskelig å drifte helseforetakene effektivt, noe de er pålagt av Stortinget. Dialog med departementet ga de nødvendige avklaringer for å foreta nødvendige prioriteringer.

– Hvordan er lederrollen i statlige selskaper annerledes fra private?

– For selskaper med hovedsakelig forretningsorienterte mål er det liten forskjell. Telenor drives etter de samme kommersielle prinsippene som Telia, for eksempel. Men jo mer selskapene er pålagt sektorpolitiske mål, jo mer fremtredende blir målstyringen og samfunnsoppgavene, samtidig som koblingen til politikken blir tettere.

– Eierstyring må skje gjennom formelle kanaler, men den uformelle dialogen er også viktig for å rydde unna eventuelle uklarheter, og informere om forestående begivenheter og mulige hendelser. Derfor er jeg skeptisk når Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité i noen saker har forlangt innsyn i notater fra uformelle møter. Det er farlig å kvele den uformelle dialogen.

Linda Bernander Silseth er opptatt av Norsk Tippings spesielle styringsmodell, som blant annet innebærer at selskapets autonomi er noe begrenset.

– Norsk Tipping er et særlovselskap og et virkemiddel i sektorpolitikken. Selv om det er et aksjeselskap, gjelder ikke aksjeloven. Særtrekkene betyr at departementet og Kongen kan instruere selskapet gjennom styreinstruks, at styret har plikt til å holde departementet informert om prinsipielle spørsmål som har vesentlig betydning for selskapets virksomhet, og at overskuddet ikke er fritt tilgjengelig for aksjonæren, men fordeles direkte til formål angitt i loven om pengespill, sier hun.

– I hvilken grad må styrene ta hensyn til politiske føringer som ligger utenfor det som følger fra et eierdepartement?

– Styret forholder seg til den formelle rolledelingen. Samtidig skal det sies at Kulturdepartementet på en god måte tar i betraktning relevante politiske skiftninger. Eierstyringen er derfor tilstrekkelig politisk distansert. Men i Norsk Tippings tilfelle, så er pengespill et politikkområde hvor det til tider er høyt politisk engasjement. Det er derfor viktig at selskapets styre følger med på de politiske føringene. Det bidrar til at selskapet til enhver tid kan være et godt sektorpolitisk redskap for staten.

Silseth har ledererfaring fra privateide Tusenfryd og har noen tanker om hvordan styrerollen i offentlig eide virksomheter er annerledes enn styrerollen i private.

– Det offentlige har høye krav til styrerollen. I tillegg til å oppnå de sektorpolitiske mål om ansvarlig spill og kanalisering, skal vi sikre omsetningsvekst slik at idretten, kulturlivet og humanitære organisasjoner får sin rettmessige andel av overskuddet fra Norsk Tipping. Kravet om effektiv drift er også et sentralt styringssignal, som skal sikre optimale overskudd og god forvaltning av statens verdier. Sist, men ikke minst: Statens virksomheter skal sikre en bærekraftig drift og utvikling av virksomheten over tid. Norsk Tipping vil bli verdensledende på ansvarlige pengespill, sikre mangfold og likestilling internt i organisasjonen, og ha gode tiltak mot korrupsjon. 

Med stjerneutsikt mot byggingen av det nye Nasjonalmuseet sitter Dag Mejdell. Den tidligere konsernsjefen i Posten er nå styreleder i NSB og Norsk Hydro, der Staten eier hhv 100 prosent og 34 prosent, og han sitter også i styret i SAS. Han er med andre ord representert i selskaper med til dels ulike styringsmål, fra kommersielle til mer samfunnsoppdrag. 

– Den store forskjellen mellom for eksempel SAS og NSB, er at NSB, iallfall før jernbanereformen, skal oppfylle et samfunnsoppdrag fra eieren. Mens SAS driver helkommersielt, sier han. 

– Er en leders handlingsrom i kommersielle selskaper bedre enn i statlige?

– Det kommer an på formålet med det statlige eierskapet.  Men i mange tilfeller er handlingsrommet bedre i kommersielle selskaper, fordi større beslutninger i heleide statlige selskaper må gjennom en politisk behandling. Jo, du tar tusenvis av beslutninger uten politisk behandling, men ikke de store beslutningene. Styret i NSB kan ikke bare bestemme at NSB skal slutte med nattog, det må først gjennom en politisk prosess. 

– Så ditt handlingsrom som styreleder i NSB er mindre enn handlingsrommet i mer kommersielle selskaper?

– Ja, det blir det hvis du må vente på en politisk behandling.  

– Har du opplevd at et eierdepartement blander seg inn i detaljstyringen?

– Vel, både formell og uformell styring skjer, og ja: Jeg har i mine år som leder opplevd uformell styring som har påvirket mitt handlingsrom.

– Hva med innblanding fra for eksempel et storting? Mange politikere mener mye om for eksempel NSB?

– Det bevilges 3 milliarder kroner til NSB hvert år, og sånn er det ikke rart at stortingspolitikere bryr seg. NSB får ofte skylden ved forsinkelser, selv om det i fire av fem tilfeller skyldes feil i infrastrukturen som drives av Bane NOR, og da kan du få høre at styret må gå eller at ledelsen må byttes ut.

Han sitter i dress og lyseblått slips. Utenfor møterommet er noen kolleger i kontorfellesskapet i ivrig diskusjon. 10 års sjefsperiode i Posten ga Mejdell solid innsikt i hva staten vil med selskapet. Han mener at målstyring, som Posten styres etter fungerer bra – stort sett.

– Det vanskelige er når målstyring kommer i skvis mellom flere mål som politikerne vil oppnå. Ta NSB: Det er krevende å drive omstilling i NSB, opprettholde servicenivået og samtidig levere sju prosent avkastning til eierne. Det er en klassisk problemstilling som kan bli for krevende både for ledelsen og styret.

Andre ganger er det hverken departementet eller politikere som krever for mye, men folk flest, forteller han.

– Som leder i Posten merket jeg folks sterke følelser ved endringer. Da vi sluttet med postombæring på lørdager fordi det var for dyrt oppi all omstillingen, var ikke alle enige i det. Da må du som leder bruke mye tid for å overbevise folk flest om at det i lengden er et smart valg.

- Det vanskeligste er når målstyring kommer i skvis mellom flere mål som pilitikerne vil oppnå, mener Dag Mejdell.
Foto: Thomas T. Kleiven
Publisert: 14.03.2018 kl 10.17

Alle artikler

Strekk i laget?

Arbeidskraftsfond innland

Tror på arbeidskraften

All beslutningsvegring i denne sal

Krise? Hvilken krise?

Ut på kultur

Rammevilkår og omstilling

Kunsten å lede

På skinner mot en ny tid

Ny teknologi og det grønne skiftet

Nei, hver tredje jobb forsvinner ikke

Hun vet hva fremtiden bringer

Store mål i en ny tid

"Nå skjer det"

Utenforskap og innenforskap

NAV or never

Klassekampen

Inkluderingsdugnaden

Mangfoldsmaskinen

Arbeidslivskriminalitet

-Gå etter pengene

Da sjokket kom til Statnett

Les hele magasinet